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敏捷&创新,夯实精细化人才管理基础——数字化助力人才穿透式发现

未来数字化转型是唯一的增长红利,数字化转型的先决条件是形成精细化管理的数据方法论。精细化管理的理念大家都不陌生,在制造业企业有非常多优秀的时间案例,但是精细化人才管理作为企业精细化管理的重要组成,很多企业还远没有实现。

本文要分享的主题是“敏捷&创新,夯实精细化人才管理基础”,由于篇幅原因,将分为上下两篇,上篇将和大家一起看看为什么“精工化”是人才管理的必由之路,以及在推进精细化的过程中,需要克服哪些困难?

 

一、人才管理发展阶段

敏捷&创新,夯实精细化人才管理基础——数字化助力人才穿透式发现插图

人才管理的发展阶段,其实与企业业务发展的成熟度息息相关,企业在不同阶段面临的挑战,决定了企业采取什么样的人才管理模式。

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首先,在企业的初创期,工作重心不在人,首要任务是占山头、快速出结果,人力资源部要配合目标,人员扩充是头等大事。

公司需要有人,有能力的人,甚至开出高薪吸引一些成熟的人才过来。在选拔人才时首选是过往的经验和业绩,人才标准只需要简单而又关键任职资格;同时为了避免混乱,对于管理权限采用集中管控的方式。但由于没有形成规章制度和企业文化,主要靠经验进行管理,策略简单粗暴。

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其次,随着企业达到一定的规模,这个阶段企业的目标是稳定的产出业绩。

此时,管理工作量和复杂程度的提升,就需要向专业化、规范化要结果,初创期的人治就不适应需求了。这个阶段企业需要形成组织架构、科学合理的岗位体系、明确的工作流程工作标准、培训考核激励制度等,科学化的人才管理初现端倪。

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接下来,企业业务步入成熟期,这个阶段企业是有一定实力的,也存在与之匹敌的对手,企业面临的竞争压力和不确定性也增加了,过去“一刀切”的刚性管理,使得企业在应对挑战时灵活度有所欠缺。

表现两个方面,一个是来自外部的诉求,在市场、公司战略发生变化的时候,能不能敏捷相应,及时调整?另一个是内部的诉求,企业出于对抗周期性风险的诉求,会适度的进行多元发展,平抑周期。人才的构成也是多元化的,对于人才管理,同一套管理制度,颗粒度就太粗糙了。需要对制度制定和执行等不同的层面进行细化,例如建立分层级分序列的胜任力模型,和任职资格体系打通,然后再进行人才的招聘、培养等。

现在很多企业都在讲数字化,人才管理也不例外,很多企业基本实现了人才的线上管理,但是引入一套系统就实现了人力资源的数字化转型了吗?就能解决人才管理的一系列问题吗?不尽然!系统平台只是一个工具,在使用这个工具之前,我们必须得有数据,数据还得丰富,质量还不能差。除此之外,还得形成人才管理数据运算的方法论,将这个方法论写到系统里面,才能利用和发挥系统的信息整合、智能引擎、数据分析、辅助决策的功能,为人力资源甚至业务发展赋能。在企业第一曲线达到极限点时,这种提高企业运行效率、最大化人才价值的智能化管理,可以让企业发展的第二曲线有个好的起点。

二、精细化人才管理的必要性

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从经济形式上看

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从经济形式上看,我国经济发展以进入新常态。表现出的特点是增长速度从高速转向中高速,发展方式从规模速度型转向质量效率型,经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举,发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。党中央多次提到“调结构、稳增长、促改革”、“质量为先,效率为先”,这说明过去粗放式的管理已经不适应当前的需求,大家要“精打细算过日子”!同时,我们也注意到,党中央、国务院对现代企业制度建立的要求中多次提到机制体制的问题、人才动力的问题、人才供应链保障的问题,管理的维度如果不进行切分细化,是无法面面俱到的解决问题。

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从组织发展的趋势上看

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从组织发展的趋势上看,在新冠疫情结束后,中国所面临的国际环境将会呈现一些深刻、复杂的变化,中国企业的生存环境和竞争环境也将发生一些根本性的转变。机器人、信息网络、大数据及AI等的大量应用,不仅提升了效率,也深刻改变了企业的协作与运行方式。陈春花教授说过:疫情加速了优胜劣汰的过程,迫使企业不得不加快改变的进程。我们发现在危机中涌现出来的优秀企业,都展现出了一个核心共性:以数字化为基础的共生型组织。这样的组织被看成是一个整体,打掉了部门墙,以客户为中心,客户在哪里,组织的边界就在哪里。精细化管理不是说将例如战略部、投资部、财务部、营销部职责划分的很清楚,他们的精细化管理是以数字化为底台,对企业内各种要素比如人、资金、设备、数据、技术、产品等有着明确、精细的界定,你把它们组合起来的效率比别人高,成本比别人低。

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从VUCA时代人才特点的角度出发

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从VUCA时代人才特点的角度出发,人才管理的模式也需要转变以适应时代发展的诉求。转变可以有四大抓手:关注稳定不变的人才底层素质,以对抗不稳定性;构建具有模拟和预判功能的指标体系,以降低不确定性;创建立体多维的人才分类标签,以诠释管理的复杂度;厘清人才管理各指标之间的因果逻辑,提高准确性。

三、粗放式人才管理的问题

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粗放式的人才管理主要在“选、用、育”三个方面出现问题。

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“选”方面:

选不准:选人凭感觉,人岗匹配低;

选不到:选择范围小,盘不清家底;

没得选:没有继任计划,人才梯队断层,一旦人员离开该岗位,没有人可以胜任。

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“用”方面:

没动力:有些企业提倡说激励不要“吃大锅饭”,要业绩导向,但是并没有真正实施,没有在内部形成高低势能,动力下降。人才的动力来源,是多元化的,使用单一激励策略,并不适用。

伤感情:粗放式绩效管理的结果是静态的结果,但是影响绩效达成的影响因素是动态且多维的。将绩效结果等同于人才的能力水平,非常打击员工的积极性。由于市场和企业发展变化很快,绩效管理必须符合现状。

缺反馈:有的企业做绩效反馈,但频率很低;有的流于形式,有的甚至没有绩效反馈。在变化的市场环境下,及时审视自身的管理漏洞,灵活的调整管理方式,才能使人才的能力得到充分发挥,业务发展与战略保持一致。

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“育”方面

业务脱钩:许多企业在进行人才培养的时候只是批量导入课程,较少审视培养内容是否围绕战略发展,是否贴近业务实际需要,是否解决学员当下的痛点,导致培养效果大打折扣。

千篇一律:人才的优劣势是不一样的,培训的诉求也是不一样的。同一个课纲,对不同的人才,并不会发挥同样的效果。如果忽略了“个性化”的需求,培训的效果也有可能低于预期的。唯有将全量的人才数据和培训系统打通,才能实现“千人千面”的培训效果。

不成体系:人才发展的路径有很多,但有些企业对于人才发展的理解还是比较片面,觉得给人才配个导师传帮带、日常有培训班就是开展人才发展工作了。格局不妨打开一点,思考下列问题,例如企业板块间的轮岗有没有跟上?关键岗位或者关键项目的历练有没有跟上?是不是可以有短期脱产进修?等等。

其实人才的成长是有规律可循的,一个干部无论从事多高的职位,都不是“生而知之”的。在干部培养的过程中,在什么发展水平,要怎么培养,有什么规定的动作?那这个发展水平怎么评估?这个干部成熟度准备度如何?贸然轮岗会不会造成绩效下降,会不会给人才发展带来风险?回答好这些问题,需要人才的过程化管理和分析,没有前期这么多工作的基础,就无法形成一个适配性高的人才培养体系。

例如国际商超巨头沃尔玛,80%以上的高管都是从基层员工一路晋升而来的,他们有一套精细化的人才发展机制,每个员工一入职,就很明确自己的晋升通路是什么,有哪几条?对于识别出来的重点培养人才和高潜人才,还有针对性的“人才加速发展计划”。无论是一线员工还是经理,不同层级都可以得到轮岗、培训和进修机会,而且这些机会,都是基于员工当前所在层级和能力的发展性任务。这种人才发展培养的动作日常化,使得人才池始终处于一个比较充盈的状态,员工自驱性发展动力强,而且企业每一项人才发展动作,都是和战略对齐的,使得企业时刻保持发展的活力。

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柯林斯曾指出:“造钟,而不是造时”。”造钟 “是指建立一种机制,使企业能够依靠组织的力量在市场上生存和发展,而不必依靠人、产品或机会等偶然性的东西。在《基业长青》这本书中,他也提到:企业必须越来越多地依靠一个好的机制,一个好的战略管理、一个好的组织结构、一个好的评价和考核体系。

“精细化管理已经成为当务之急和必由之路”,精细化的人才管理亦当如此。

四、精细化人才管理蓝图

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敏捷&创新,夯实精细化人才管理基础——数字化助力人才穿透式发现插图6

 

精细化的人才管理机制是怎么运行的呢?人力资源管理核心就是以公司的战略规划为龙头为牵引,围绕战略做好人力资源的总体规划还有各专项规划,包含了上图中的六大管理体系。

精细化人才管理的体系分为内容体系和运营体系内容体系里面有素质评价体系、绩效管理体系、岗位管理体系。这其中有奠定其管理基础的指标体系,以及长久以往沉淀下来的数据底台。内容体系的颗粒度,决定了人才管理的颗粒度;数据底台中的数据质量就决定了人才的管理基础。内容或者说指标体系的建立,最初是战略驱动、业务导向的;未来将会形成相互贯通、互相映射的关系。

再来看运营体系,相比于内容体系,运营体系更偏实操。在战略驱动、业务导向下建立的管理框架中,对内容体系背后的数据进行整合和计算,就计算结果制定对应的策略,并实施管理动作。这是一个数据驱动的体系,每个企业有自己独特的数据,整个体系运行起来,就建立了这个企业特有的精细化人才管理模型。

体系建设以模型为前提,从建模的角度出发,日常管理产生丰富数据,定期在这个模型中跑一跑,大部分时间都能跑通或拟合;突然有一天,数据的趋势发生了变化,模型拟合不了了,这就提醒我们必须进行审视,是战略发生变化了,我们没有及时跟上?还是组织或者人才的状况出现了什么问题,未来对于支撑战略可能有什么样的风险?这套体系的过程监控功能就发挥了大作用。

当然这个精细化的运营模式,借助数字化的技术(例如大数据分析、云计算等等)不仅解决了数据的储存、共享要求,还大大提高了运营效率和决策的科学性,是真正做到人才的穿透式发现。

五、企业实现精细化人才管理面临的三大矛盾

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1、粗放式管理基础与采用精细化运营模式的矛盾

发展现状:①人才的数量和质量情况模糊、对战略的支撑情况难以量化;②人才结构不健康,老龄化、梯队断层、继任人员短缺

企业诉求:①支撑企业战略发展的人才数量充足、能力匹配、培训有方;②人才队伍结构健康、梯队夯实、储备了一定比例的继任人员

2、企业机械僵化管理与人才动态多元发展的矛盾

发展现状:①唯分、唯学历、唯业绩等“一刀切”,扭曲了人才选拔使用的初衷;②“大锅饭”,约束人才活力、抑制改革创新

企业诉求①约束与激励并重、选拔与培养并举、无情管理与有情对待相结合;②在科学、规范的前提下,关注个体差异,战略性人才“一人一策”

3、人才标签单一性与企业对人才复合性需求的矛盾

发展现状:①仅以某一方面的突出能力定义人才,桎梏了其横向流动;②人才组成要素的多维性无法通过传统的岗位序列体系衡量

企业诉求:①企业亟待一批复合型人才帮助其打造高效协同、共生共享的组织;②需要对复合型人才的组成要素重新定义、匹配相应的评价方法和工具

小结

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对于当下的竞争环境而言,企业精细化的人才管理要达到的目的是挖掘人才、盘活现有人才,执行人才经营战略,减少人才管理风险。

需要解决的重点问题解决管理颗粒度的问题;解决过程管控的问题。

使用的技术或工具数字化的技术,如大数据分析、人工智能、深度学习等。

实施策略战略驱动和数据驱动,双轮驱动,来规划人才管理的路径,执行决策,衡量效果,规避风险,最终实现精细化的人才管理。

本篇详细阐述了实施精细化管理的先决条件,下一篇将与大家分享人才精细化管理的抓手,以及这些抓手在人才精细化管理中发挥的作用,进而提升企业人才管理的系统性。

转自:国投人力公众号

 

 

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