未来数字化转型是唯一的增长红利，数字化转型的先决条件是形成精细化管理的数据方法论。精细化管理的理念大家都不陌生，在制造业企业有非常多优秀的时间案例，但是精细化人才管理作为企业精细化管理的重要组成，很多企业还远没有实现。
本文要分享的主题是“敏捷&创新，夯实精细化人才管理基础”，由于篇幅原因，将分为上下两篇，上篇将和大家一起看看为什么“精工化”是人才管理的必由之路，以及在推进精细化的过程中，需要克服哪些困难？
人才管理的发展阶段，其实与企业业务发展的成熟度息息相关，企业在不同阶段面临的挑战，决定了企业采取什么样的人才管理模式。
首先，在企业的初创期，工作重心不在人，首要任务是占山头、快速出结果，人力资源部要配合目标，人员扩充是头等大事。
公司需要有人，有能力的人，甚至开出高薪吸引一些成熟的人才过来。在选拔人才时首选是过往的经验和业绩，人才标准只需要简单而又关键任职资格；同时为了避免混乱，对于管理权限采用集中管控的方式。但由于没有形成规章制度和企业文化，主要靠经验进行管理，策略简单粗暴。
其次，随着企业达到一定的规模，这个阶段企业的目标是稳定的产出业绩。
此时，管理工作量和复杂程度的提升，就需要向专业化、规范化要结果，初创期的人治就不适应需求了。这个阶段企业需要形成组织架构、科学合理的岗位体系、明确的工作流程工作标准、培训考核激励制度等，科学化的人才管理初现端倪。
接下来，企业业务步入成熟期，这个阶段企业是有一定实力的，也存在与之匹敌的对手，企业面临的竞争压力和不确定性也增加了，过去“一刀切”的刚性管理，使得企业在应对挑战时灵活度有所欠缺。
表现两个方面，一个是来自外部的诉求，在市场、公司战略发生变化的时候，能不能敏捷相应，及时调整？另一个是内部的诉求，企业出于对抗周期性风险的诉求，会适度的进行多元发展，平抑周期。人才的构成也是多元化的，对于人才管理，同一套管理制度，颗粒度就太粗糙了。需要对制度制定和执行等不同的层面进行细化，例如建立分层级分序列的胜任力模型，和任职资格体系打通，然后再进行人才的招聘、培养等。
现在很多企业都在讲数字化，人才管理也不例外，很多企业基本实现了人才的线上管理，但是引入一套系统就实现了人力资源的数字化转型了吗？就能解决人才管理的一系列问题吗？不尽然！系统平台只是一个工具，在使用这个工具之前，我们必须得有数据，数据还得丰富，质量还不能差。除此之外，还得形成人才管理数据运算的方法论，将这个方法论写到系统里面，才能利用和发挥系统的信息整合、智能引擎、数据分析、辅助决策的功能，为人力资源甚至业务发展赋能。在企业第一曲线达到极限点时，这种提高企业运行效率、最大化人才价值的智能化管理，可以让企业发展的第二曲线有个好的起点。
粗放式的人才管理主要在“选、用、育”三个方面出现问题。
“选”方面：
选不准：选人凭感觉，人岗匹配低；
选不到：选择范围小，盘不清家底；
没得选：没有继任计划，人才梯队断层，一旦人员离开该岗位，没有人可以胜任。
“用”方面：
没动力：有些企业提倡说激励不要“吃大锅饭”，要业绩导向，但是并没有真正实施，没有在内部形成高低势能，动力下降。人才的动力来源，是多元化的，使用单一激励策略，并不适用。
伤感情：粗放式绩效管理的结果是静态的结果，但是影响绩效达成的影响因素是动态且多维的。将绩效结果等同于人才的能力水平，非常打击员工的积极性。由于市场和企业发展变化很快，绩效管理必须符合现状。
缺反馈：有的企业做绩效反馈，但频率很低；有的流于形式，有的甚至没有绩效反馈。在变化的市场环境下，及时审视自身的管理漏洞，灵活的调整管理方式，才能使人才的能力得到充分发挥，业务发展与战略保持一致。
“育”方面
业务脱钩：许多企业在进行人才培养的时候只是批量导入课程，较少审视培养内容是否围绕战略发展，是否贴近业务实际需要，是否解决学员当下的痛点，导致培养效果大打折扣。
千篇一律：人才的优劣势是不一样的，培训的诉求也是不一样的。同一个课纲，对不同的人才，并不会发挥同样的效果。如果忽略了“个性化”的需求，培训的效果也有可能低于预期的。唯有将全量的人才数据和培训系统打通，才能实现“千人千面”的培训效果。
不成体系：人才发展的路径有很多，但有些企业对于人才发展的理解还是比较片面，觉得给人才配个导师传帮带、日常有培训班就是开展人才发展工作了。格局不妨打开一点，思考下列问题，例如企业板块间的轮岗有没有跟上？关键岗位或者关键项目的历练有没有跟上？是不是可以有短期脱产进修？等等。
其实人才的成长是有规律可循的，一个干部无论从事多高的职位，都不是“生而知之”的。在干部培养的过程中，在什么发展水平，要怎么培养，有什么规定的动作？那这个发展水平怎么评估？这个干部成熟度准备度如何？贸然轮岗会不会造成绩效下降，会不会给人才发展带来风险？回答好这些问题，需要人才的过程化管理和分析，没有前期这么多工作的基础，就无法形成一个适配性高的人才培养体系。
例如国际商超巨头沃尔玛，80%以上的高管都是从基层员工一路晋升而来的，他们有一套精细化的人才发展机制，每个员工一入职，就很明确自己的晋升通路是什么，有哪几条？对于识别出来的重点培养人才和高潜人才，还有针对性的“人才加速发展计划”。无论是一线员工还是经理，不同层级都可以得到轮岗、培训和进修机会，而且这些机会，都是基于员工当前所在层级和能力的发展性任务。这种人才发展培养的动作日常化，使得人才池始终处于一个比较充盈的状态，员工自驱性发展动力强，而且企业每一项人才发展动作，都是和战略对齐的，使得企业时刻保持发展的活力。
柯林斯曾指出：“造钟，而不是造时”。”造钟 “是指建立一种机制，使企业能够依靠组织的力量在市场上生存和发展，而不必依靠人、产品或机会等偶然性的东西。在《基业长青》这本书中，他也提到：企业必须越来越多地依靠一个好的机制，一个好的战略管理、一个好的组织结构、一个好的评价和考核体系。
“精细化管理已经成为当务之急和必由之路”，精细化的人才管理亦当如此。
精细化的人才管理机制是怎么运行的呢？人力资源管理核心就是以公司的战略规划为龙头为牵引，围绕战略做好人力资源的总体规划还有各专项规划，包含了上图中的六大管理体系。
精细化人才管理的体系分为内容体系和运营体系，内容体系里面有素质评价体系、绩效管理体系、岗位管理体系。这其中有奠定其管理基础的指标体系，以及长久以往沉淀下来的数据底台。内容体系的颗粒度，决定了人才管理的颗粒度；数据底台中的数据质量就决定了人才的管理基础。内容或者说指标体系的建立，最初是战略驱动、业务导向的；未来将会形成相互贯通、互相映射的关系。
再来看运营体系，相比于内容体系，运营体系更偏实操。在战略驱动、业务导向下建立的管理框架中，对内容体系背后的数据进行整合和计算，就计算结果制定对应的策略，并实施管理动作。这是一个数据驱动的体系，每个企业有自己独特的数据，整个体系运行起来，就建立了这个企业特有的精细化人才管理模型。
体系建设以模型为前提，从建模的角度出发，日常管理产生丰富数据，定期在这个模型中跑一跑，大部分时间都能跑通或拟合；突然有一天，数据的趋势发生了变化，模型拟合不了了，这就提醒我们必须进行审视，是战略发生变化了，我们没有及时跟上？还是组织或者人才的状况出现了什么问题，未来对于支撑战略可能有什么样的风险？这套体系的过程监控功能就发挥了大作用。
当然这个精细化的运营模式，借助数字化的技术（例如大数据分析、云计算等等）不仅解决了数据的储存、共享要求，还大大提高了运营效率和决策的科学性，是真正做到人才的穿透式发现。
1、粗放式管理基础与采用精细化运营模式的矛盾
发展现状：①人才的数量和质量情况模糊、对战略的支撑情况难以量化；②人才结构不健康，老龄化、梯队断层、继任人员短缺
企业诉求：①支撑企业战略发展的人才数量充足、能力匹配、培训有方；②人才队伍结构健康、梯队夯实、储备了一定比例的继任人员
2、企业机械僵化管理与人才动态多元发展的矛盾
发展现状：①唯分、唯学历、唯业绩等“一刀切”，扭曲了人才选拔使用的初衷；②“大锅饭”，约束人才活力、抑制改革创新
企业诉求：①约束与激励并重、选拔与培养并举、无情管理与有情对待相结合；②在科学、规范的前提下，关注个体差异，战略性人才“一人一策”
3、人才标签单一性与企业对人才复合性需求的矛盾
发展现状：①仅以某一方面的突出能力定义人才，桎梏了其横向流动；②人才组成要素的多维性无法通过传统的岗位序列体系衡量
企业诉求：①企业亟待一批复合型人才帮助其打造高效协同、共生共享的组织；②需要对复合型人才的组成要素重新定义、匹配相应的评价方法和工具
对于当下的竞争环境而言，企业精细化的人才管理要达到的目的是，挖掘人才、盘活现有人才，执行人才经营战略，减少人才管理风险。
需要解决的重点问题：解决管理颗粒度的问题；解决过程管控的问题。
使用的技术或工具：数字化的技术，如大数据分析、人工智能、深度学习等。
实施策略：战略驱动和数据驱动，双轮驱动，来规划人才管理的路径，执行决策，衡量效果，规避风险，最终实现精细化的人才管理。
本篇详细阐述了实施精细化管理的先决条件，下一篇将与大家分享人才精细化管理的抓手，以及这些抓手在人才精细化管理中发挥的作用，进而提升企业人才管理的系统性。
转自：国投人力公众号
